Si të kapërceni JO-në: Negocimi në Situata të Vështira (W. Urey)

Abstrakt

Dëshironi të mësoni se si të shmangni konfliktet dhe të arrini sukses në negociatat më të vështira, të bindni bashkëbiseduesit më të vështirë, t'i ktheni kundërshtarët në partnerë, të lidhni kontrata dhe marrëveshje fitimprurëse?

Autori i këtij libri, një nga themeluesit e Projektit të famshëm të Negocimit të Harvardit, ofron një "strategji të përparimit" revolucionar të përbërë nga pesë faza. Pesë "lëvizje", të aplikuara në sekuencë, do të ndihmojnë që edhe një konfrontim kokë më kokë në një kërkim të përbashkët për një zgjidhje.

Strategjia mund të përdoret me çdo kundërshtar - një shef gjaknxehtë, një adoleshent të çrregullt, një koleg turpërues ose një klient të neveritshëm. Mund të përdoret nga diplomatë, avokatë, biznesmenë dhe madje edhe bashkëshortë që duan të shpëtojnë familjet e tyre. Një strategji përparimi ju lejon të arrini rezultatin e dëshiruar edhe në negociatat më të vështira.

I. Përgatitja

Dispozitat e përgjithshme. Kapërcimi i barrierave për bashkëpunim

Ne të gjithë hyjmë në negociata çdo ditë. Ne e kalojmë pjesën më të madhe të kohës duke u përpjekur të arrijmë një marrëveshje me njerëzit e tjerë. Sado që të përpiqemi të negociojmë në frymën e bashkëpunimit, në shumicën e rasteve do të zhgënjehemi. Ne dëshirojmë marrëveshje, por përgjigjja është shumë shpesh "JO".

Imagjinoni një ditë të zakonshme. Në mëngjes, ju debatoni me bashkëshortin tuaj për blerjen e një makine të re. Ju duket se është koha për të ndërruar makinën, por bashkëshorti përgjigjet: “Kjo është qesharake! Ju e dini shumë mirë që ne nuk mund ta përballojmë atë tani.” Pastaj vini në punë, ku keni një takim me menaxherin. Ju flisni për një projekt të ri të përgatitur me kujdes, por pas një minute shefi ju ndërpret me frazën: “E kemi provuar tashmë, por nuk funksionoi. Pyetja e radhës!

Gjatë pushimit të drekës, ju përpiqeni të ktheni në dyqan një toster me defekt, por shitësi nuk pranon t'i kthejë paratë, duke shpjeguar se nuk keni një faturë: "Këto janë rregullat në dyqanin tonë".

Pas drekës i sillni klientit kontratën e paramarrëveshur për nënshkrim. Ju tashmë jeni duke u rritur. Keni kolegë për këtë dhe ranë dakord për prodhimin. Por klienti papritur deklaron: “Më vjen keq. Shefi refuzon të miratojë marrëveshjen nëse nuk na jepni pesëmbëdhjetë për qind zbritje.»

Në mbrëmje ju duhet t'i përgjigjeni disa telefonatave, por telefoni është i zënë me vajzën tuaj trembëdhjetëvjeçare. Zemërohesh dhe kërkon të lësh telefonin dhe vajza të bërtet nga korridori: “Pse nuk kam linjë të veçantë? Të gjithë miqtë e mi kanë!

Secili prej nesh hyn në negociata të vështira me një bashkëshort të irrituar, me një shef dominues, një shitës të pakompromis, një klient jo të besueshëm ose një adoleshent të pakontrollueshëm. Nën stres, edhe njerëzit e këndshëm dhe të arsyeshëm mund të kthehen në kundërshtarë nervozë dhe kokëfortë. Negociatat mund të zvarriten ose të prishen, duke marrë kohë, duke ju privuar nga gjumi dhe duke provokuar ulçera në stomak.

Në një kuptim të gjerë, negocimi është një proces i komunikimit të dyanshëm që synon arritjen e një marrëveshjeje me njerëzit e tjerë kur interesat tuaja përkojnë në disa mënyra dhe ndryshojnë në të tjera. Koncepti i "negociatave" nuk kufizohet vetëm në ngjarje formale, kur palët ulen në tavolinë dhe diskutojnë rendin e ditës; është gjithashtu një komunikim joformal në të cilin hyni, duke u përpjekur të merrni atë që ju nevojitet nga një person tjetër.

Mos harroni se si merrni vendime të rëndësishme që ndikojnë në të ardhmen tuaj - vendime që përcaktojnë karrierën dhe jetën tuaj personale. Cilën pjesë të këtyre problemeve mund t'i zgjidhni vetë dhe cilën pjesë duhet të zgjidhni së bashku me njerëzit e tjerë, përmes negociatave? Pothuajse të gjithë të cilëve u bëra këtë pyetje pranuan se është e nevojshme të negociohet pothuajse në të gjitha rastet. Negocimi është metoda kryesore e vendimmarrjes si në veprimtarinë profesionale ashtu edhe në jetën personale.

Gjithashtu duhet theksuar se kjo është metoda kryesore e vendimmarrjes edhe në shoqëri. Edhe në ato raste kur ne vetë nuk jemi ulur në tryezën e bisedimeve, jeta jonë varet nga rezultati i tyre. Nëse negociatat mes drejtorisë së shkollës dhe sindikatës së mësuesve ngecin dhe mësuesit hyjnë në grevë, fëmijët tanë nuk shkojnë në shkollë, ata qëndrojnë në shtëpi. Nëse negociatat ndërmjet pronarit të firmës ku punojmë dhe një blerësi të mundshëm prishen, firma është në prag të falimentimit dhe ne mund të humbasim punën tonë. Nëse negociatat mes qeverisë së vendit tonë dhe kundërshtarit të saj nuk çojnë askund, rezultati mund të jetë lufta. Me fjalë të tjera, jetët tona përcaktohen nga negociatat.

Zgjidhja e përbashkët e problemeve

Ne jemi të gjithë negociatorë, megjithëse shumë njerëz nuk e pëlqejnë këtë proces. Ne i perceptojmë negociatat si një takim stresues. Na duket se duhet të bëjmë një zgjedhje të pakëndshme. Nëse tregojmë "butësi", duke u përpjekur të mbajmë marrëdhënie të mira me palën tjetër, atëherë patjetër do të humbasim. Nëse marrim një pozicion "të vështirë" për të arritur rezultatin e dëshiruar, kjo do të çojë në një përkeqësim apo edhe në një ndërprerje të marrëdhënieve me palën e kundërt.

Megjithatë, kjo qasje ka një alternativë: zgjidhjen e problemeve në bashkëpunim. Ky është një kombinim i strategjisë së fortë dhe të butë: butësi në raport me njerëzit dhe ngurtësi në themel të çështjes. Në vend që të sulmoni njëri-tjetrin, ju bashkoheni për të sulmuar problemin. Ju nuk e shponi njëri-tjetrin me shikime të zemëruara nëpër tavolinë, por uluni pranë njëri-tjetrit dhe trajtoni një problem të përbashkët. Me fjalë të tjera, ju zëvendësoni konfrontimin personal me zgjidhjen e përbashkët të problemeve. Ky është lloji i negociatave që Roger Fischer dhe unë e kemi përshkruar dhjetë vjet më parë në Negocimi pa humbje.

Kur zgjidhen problemet së bashku, interesat merren si bazë, jo pozicionet. Ju filloni duke identifikuar interesat e palës kundërshtare - dyshimet, nevojat, frikën dhe dëshirat që qëndrojnë në themel të pozicionit të tyre dhe motivojnë sjelljen e tyre. Më pas duhet të analizoni opsionet e ndryshme për përmbushjen e këtyre interesave. Qëllimi juaj është të arrini një marrëveshje të dobishme reciproke në mënyrën më efikase dhe miqësore të mundshme.

Nëse, për shembull, po kërkoni një promovim dhe një rritje page dhe shefi juaj ju thotë jo, duke përmendur mungesën e parave në buxhet, mos u ndalni në këtë fazë. Shikojeni situatën si një sfidë për zgjidhjen e problemeve. Mbikëqyrësi juaj po shqyrton interesat tuaja, të cilat mund të përfshijnë pagesën për arsimimin dhe promovimin e fëmijëve tuaj. Ju më pas bëni stuhi idesh së bashku duke u përpjekur të përmbushni ato interesa pa e kaluar buxhetin. Ju mund të jeni në gjendje të negocioni një zgjatje pune dhe një kredi studentore të lëshuar nga kompania, si dhe një premtim se do të merrni një rritje rroge brenda një viti në mënyrë që të mund të shlyeni kredinë. Në të njëjtën kohë, si interesat tuaja ashtu edhe interesat e punëdhënësit do të kënaqen.

Zgjidhja e problemeve së bashku mundëson rezultate më të mira për të dyja palët. Kjo qasje kursen kohë dhe përpjekje, pasi nuk ka nevojë të qëndroni në një pozë. Zgjidhja e problemeve së bashku zakonisht përmirëson marrëdhëniet midis palëve dhe çon në përfitime të ndërsjella në të ardhmen.

Pesë pengesa për bashkëpunim

Skeptikët me siguri do të vënë në dukje se e gjithë kjo është e lehtë për t'u shpallur, por e vështirë për t'u zbatuar. Parimet e zgjidhjes së problemeve në bashkëpunim, argumentojnë ata, janë të ngjashme me betimin e besnikërisë së një të porsamartuari: betimet e martesës padyshim përmirësojnë marrëdhëniet, por ato janë të vështira për t'u zbatuar në botën reale, plot stres dhe përplasje, tundime dhe stuhi.

Ndoshta do të përpiqeni të përfshini kundërshtarin në një zgjidhje të përbashkët të problemit, por rezultati mund të jetë një konfrontim. Njerëzit shumë lehtë u nënshtrohen emocioneve, zakonit për të mbajtur një qëndrim të ashpër ose i nënshtrohen presionit nga ana tjetër.

Bota reale vazhdimisht ngre barriera për bashkëpunimin. Më poshtë janë pesë nga pengesat më të zakonshme.

• Reagimi juaj. Pengesa e parë është brenda vetes. Sjellja e njeriut bazohet në reagime. Kur jeni nën stres, përballeni me refuzimin ose ndiheni të kërcënuar, dëshira juaj e natyrshme është të refuzoni. Zakonisht, kjo sjellje riprodhon vetëm ciklin veprim-përgjigje, ku të dyja palët humbasin. Një tjetër reagim i mundshëm është ndërprerja e negociatave për të shpëtuar marrëdhënien. Në këtë rast, ju humbni duke treguar dobësi dhe duke lejuar njerëzit e tjerë t'ju shfrytëzojnë. Pra, problemi nuk qëndron vetëm në sjelljen e palës tjetër, por edhe në reagimin tuaj, i cili mund të provokojë këtë sjellje.
• Emocionet e tyre. Pengesa tjetër janë emocionet negative të palës së kundërt. Agresioni mund të shkaktohet nga zemërimi dhe armiqësia. Një pozicion i ngurtë shpesh bazohet në frikë dhe mosbesim. Kundërshtarët, të bindur për drejtësinë e tyre dhe gabimin e pozicionit tuaj, në shumë raste thjesht refuzojnë t'ju dëgjojnë. Duke pasur parasysh se bota është ndërtuar mbi parimin "njeriu është ujk për njeriun", ata justifikojnë truket e tyre të pista.
• Pozicioni i tyre. Kur e zgjidhni problemin së bashku, sjellja e palës së kundërt, e shkaktuar nga zakoni për të forcuar pozitat e tyre dhe për të kërkuar dorëzimin e dikujt tjetër, mund të bëhet pengesë. Shumë shpesh, kundërshtarët nuk dinë një mënyrë tjetër për të negociuar, por thjesht përdorin taktika të njohura që ata i zotëruan fillimisht përsëri në sandbox. Atyre u duket se alternativa e vetme është të dorëzohen dhe, natyrisht, ata nuk do ta bëjnë këtë.
• Pakënaqësia e tyre. Edhe nëse synoni për një marrëveshje me përfitim reciprok, pala tjetër nuk është domosdoshmërisht e interesuar për një rezultat të tillë. Ndoshta kundërshtarët nuk shohin përfitime për veten e tyre. Edhe nëse jeni në gjendje të kënaqni interesat e tyre, ata mund të humbasin fytyrën duke rënë dakord për lëshime. Dhe nëse marrëveshja bazohet në idenë tuaj, ajo mund të refuzohet vetëm për këtë arsye.
• Forca e tyre. Dhe së fundi, nëse pala kundërshtare i konsideron negociatat si "fitore - disfatë", atëherë sigurisht që do të jetë e vendosur të fitojë. Dhe mund të udhëhiqet nga parimi: "Ajo që është e imja është e imja, dhe ajo që është e jotja - do ta shohim". Pse të bashkëpunoni nëse ajo që dëshironi mund të arrihet me ndihmën e forcës?

Për të mos dëgjuar "jo", duhet të kapërceni të pesë pengesat e bashkëpunimit: reagimin tuaj, emocionet e tyre, qëndrimin e tyre, pakënaqësinë e tyre dhe forcën e tyre. Është e lehtë të besohet se ndërtimi i pengesave, agresiviteti dhe mashtrimet dinake janë karakteristika të qenësishme të palës kundërshtare dhe se nuk mund të bëni asgjë për këtë. Megjithatë, është në fuqinë tuaj të ndikoni në sjelljen e tyre nëse mund të zhvilloni qasjen e duhur ndaj motiveve që përcaktojnë këtë sjellje.

Strategjia e Breakout

Ky libër ofron një strategji me pesë hapa të dizajnuar për të kapërcyer të pesë pengesat e bashkëpunimit - Strategjia e Përparimit të Negocimit.

Kuptimi i kësaj strategjie do të ndihmojë për të kuptuar analogjinë me lundrimin. Navigatori pothuajse kurrë nuk arrin të arrijë qëllimin nëse ai shtron një kurs direkt për të. Gjithnjë e më shumë pengesa do të lindin midis tij dhe destinacionit të tij: erëra dhe baticë të forta, shkëmbinj nënujorë dhe cekët, për të mos përmendur stuhitë dhe stuhitë. Për të arritur në destinacionin tuaj, ju, si një navigator me përvojë, duhet të ndryshoni vazhdimisht kursin - rruga juaj është zigzag.

Të njëjtat parime vlejnë për negociatat. Qëllimi juaj është një marrëveshje e dobishme reciproke. Rruga e drejtpërdrejtë (duke u fokusuar në fillim te interesat dhe më pas sugjerimi i opsioneve për të përmbushur ato interesa) duket e thjeshtë dhe tërheqëse. Por në botën reale të reagimeve të mprehta dhe emocioneve të forta, pozicioneve të ashpra, pakënaqësisë dhe agresionit, shpesh është thjesht e pamundur të arrihet një marrëveshje e dobishme reciproke në një mënyrë të drejtpërdrejtë. Për të mos u përballur me dështimin, duhet të manovroni - domethënë të lëvizni drejt qëllimit në mënyrë rrethrrotulluese.

Thelbi i strategjisë së përparimit është vetëm veprimi indirekt. Strategjia kërkon që ju të veproni kundër instinkteve tuaja natyrore në situata të vështira. Kur pala tjetër pengon ose fillon një sulm, ju tundoheni të përgjigjeni në të njëjtën mënyrë. Kur përballeni me armiqësi, ju hyni në një debat dhe një qëndrim i paarsyeshëm ju shtyn të refuzoni. Intransigjenca e kundërshtarit të bën të duash t'i bësh presion dhe agresioni i armikut të shtyn të hakmerresh agresionin. Megjithatë, një reagim i tillë do të çojë vetëm në zhgënjim - ju po luani lojën e dikujt tjetër sipas rregullave të dikujt tjetër.

Mundësia juaj e vetme si negociator është ndryshojnë rregullat e lojës. Në vend që të luani sipas rregullave të dikujt tjetër, lëreni palën tjetër të kuptojë dhe të pranojë qasjen tuaj, që është të zgjidhni problemet së bashku. Një nga lojtarët më të mëdhenj të bejsbollit, Sadahara Oh (mund ta quani Japonez Babe Ruth) dikur zbuloi sekretin e suksesit të tij. Ai tha se e sheh serverin kundërshtar si një partner, secili prej tyre duke i ofruar atij një mundësi shënimi. Negociatorët e suksesshëm bëjnë të njëjtën gjë: ata e trajtojnë palën tjetër si partner në një mundësi për të arritur një marrëveshje të dobishme reciproke. Në artet marciale japoneze - të tilla si xhudo, jujitsu dhe aikido - një nga parimet kryesore është shmangia e kundërshtimit të drejtpërdrejtë të forcës së dikujt ndaj asaj të një kundërshtari. Meqenëse përpjekja për të thyer rezistencën vetëm e forcon atë, ju po përpiqeni të anashkaloni rezistencën e armikut. Kështu bëhet zbulimi.

Strategjia e ndarjes nuk përfshin imponimin e pozicionit të dikujt në anën tjetër. Në vend që të sillni një ide të re nga jashtë, ju ndihmoni palën kundërshtare ta formulojë atë vetë. Ju nuk u tregoni atyre se çfarë të bëjnë, por lërini të vendosin vetë. Ju nuk i detyroni ata të ndryshojnë këndvështrimin e tyre, por ju krijoni kushte për të mësuar. Vetëm ata vetë mund të kapërcejnë rezistencën e tyre, detyra juaj është t'i ndihmoni ata.

Rezistenca ndaj zgjidhjes së problemeve në bashkëpunim përcaktohet nga pesë pengesat e listuara më sipër. Si një negociator i shkëputur, ju duhet të hiqni barrierat midis JO-së dhe PO-së për një marrëveshje me përfitim reciprok. Secila prej barrierave ka hapin e vet të strategjisë.

• Hapi i parë. Meqenëse pengesa e parë është përgjigja juaj e natyrshme, hapi i parë është të shtypni atë përgjigje. Për të zgjidhur problemet së bashku, duhet të ruani paqen e mendjes dhe të përqendroheni në arritjen e qëllimit. Një teknikë e dobishme për të parë të gjithë situatën është të imagjinoni se jeni duke qëndruar në një ballkon dhe shikoni poshtë negociatave. Hapi i parë i strategjisë së përparimit është ngjitja në ballkon.
• Hapi i Dyte. Barriera tjetër që duhet të kapërceni janë emocionet negative të palës tjetër, të cilat përfshijnë mbrojtjen, frikën, dyshimin dhe armiqësinë. Është shumë e lehtë të futesh në një debat, por nuk duhet të dorëzohesh para tundimit. Pasi të keni përballuar emocionet tuaja, ju duhet të ndihmoni palën tjetër të bëjë të njëjtën gjë. Për të krijuar një klimë të favorshme për zgjidhjen e përbashkët të problemeve, është e nevojshme të largohen emocionet negative të partnerëve. Për ta bërë këtë, duhet të veproni në kundërshtim me pritjet e tyre. Ata presin që ju të silleni si kundërshtar. Në vend të kësaj, ju duhet të shkoni në anën tjetër duke dëgjuar kundërshtarët tuaj, duke pranuar argumentet dhe ndjenjat e tyre, duke rënë dakord me ta dhe duke treguar respekt. Nëse dëshironi të uleni dhe të filloni të zgjidhni problemet, duhet të kaloni në anën e tyre.
• Hapi i tretë. Tani është koha për të filluar punën së bashku për të zgjidhur problemin. Kjo është e vështirë për t'u bërë nëse pala tjetër nuk tërhiqet një hap të vetëm nga pozicioni i saj dhe përpiqet të arrijë dorëzimin tuaj. Ju keni një dëshirë të natyrshme për të refuzuar ofertën e tyre, por kjo vetëm do të rrisë kokëfortësinë e tyre. Bëni të kundërtën. Dëgjoni fjalinë dhe riformuloni atë në një përpjekje për të zgjidhur problemin. Kështu, për shembull, mund të njiheni me pozicionin e palës së kundërt dhe të përpiqeni të zbuloni motivet: “Ju lutemi shpjegoni më hollësisht. Unë dua të kuptoj pse keni nevojë për të." Veproni sikur kundërshtarët tuaj janë vërtet të interesuar për të zgjidhur problemin. Kështu, Hapi i tretë i strategjisë së ndarjes është ndryshimi i kornizës.
• Hapi i katërt. Edhe nëse keni arritur të përfshini palën tjetër në procesin e zgjidhjes së përbashkët të problemeve, një marrëveshje reciprokisht e dobishme mund të jetë ende shumë larg. Partnerët negociues mund të ndihen të pakënaqur dhe të dyshojnë në përfitimet e marrëveshjes. Ju ndoshta dëshironi të bëni presion mbi ta, por kjo vetëm do të rrisë rezistencën. Bëni të kundërtën. Siç tha një i urtë kinez, duhet «të ndërtohet një urë e artë» që lidh pozicionin e tyre me një marrëveshje të dobishme reciproke. Ju duhet të lidhni hendekun midis interesave të tyre dhe tuajat. Ndihmojini të ruajnë fytyrën dhe të pranojnë rezultatin e negociatave si fitoren e tyre. Hapi i katërt Strategjia e përparimit është ndërtimi i një ure të artë për ta.
• Hapi i pestë. Pavarësisht përpjekjeve tuaja më të mira, pala tjetër mund të jetë ende jo bashkëpunuese, e bindur se mund t'ju mposhtin me forcë. Në këtë fazë, ekziston një tundim për të përshkallëzuar konfliktin. Megjithatë, kërcënimet dhe shtrëngimi zakonisht përballen me rezistencë, duke rezultuar në beteja të kushtueshme dhe të pafrytshme. Alternativa është përdorimi i forcës jo për të përshkallëzuar konfliktin, por për të mësuar. Forconi fuqinë tuaj si negociator për të rikthyer palën tjetër në tryezën e negociatave. Tregojuni kundërshtarëve tuaj se ata nuk mund të fitojnë vetë - vetëm së bashku me ju. Kështu, Hapi i pestë i strategjisë së përparimit është përdorimi i forcës për të mësuar.

Sekuenca e këtyre hapave është jashtëzakonisht e rëndësishme. Nuk do të arrini të shuani emocionet negative të palës tjetër pa u marrë më parë me tuajat. Është e vështirë të ndërtosh një urë të artë për një partner derisa të kesh ndryshuar lojën në një zgjidhje të përbashkët për një problem. Por kjo nuk do të thotë që, duke marrë, për shembull, hapin e parë, duhet ta konsideroni këtë fazë të përfunduar. Përkundrazi, gjatë gjithë procesit të negociatave duhet “të ngjitesh në ballkon”. Sapo të vini re zemërimin ose zhgënjimin e kundërshtarëve tuaj, duhet të hidhni një hap drejt tyre. Procesi i negociatave mund të krahasohet me një simfoni, në të cilën instrumente të ndryshme hyjnë njëri pas tjetrit dhe më pas i çojnë pjesët e tyre deri në fund.

Strategjia e përparimit mund të zbatohet për këdo - një shef nervoz, një adoleshent emocional, një bashkëpunëtor armiqësor ose një klient të paparashikueshëm. Mund të përdoret nga diplomatët që kërkojnë të shmangin luftën, nga avokatët që nuk kanë nevojë për një proces gjyqësor të shtrenjtë, ose nga bashkëshortët që përpiqen të shpëtojnë një martesë.

Nuk ka dy njerëz dhe situata të njëjta, kështu që për të zhvilluar strategjinë tuaj, ju duhet të kombinoni parimet bazë të një strategjie përparimtare me njohjen e rrethanave specifike. Nuk ka asnjë recetë magjike që garanton sukses në çdo negociatë. Por durimi, këmbëngulja dhe një strategji përparimi do të maksimizojnë shanset tuaja për të marrë atë që dëshironi edhe në negociatat më të vështira.

Kapitujt e mëposhtëm detajojnë pesë hapat e një strategjie përparimtare dhe ofrojnë mënyra specifike për zbatimin e tyre, të ilustruara me shembuj të jetës reale. Së pari, megjithatë, ka një prolog për atë që është çelësi për negociatat efektive: përgatitja.

Prologu. Përgatitje, përgatitje dhe më shumë përgatitje

Një herë e pyeta diplomatin britanik Lord Carendon se cili ishte mësimi kryesor që nxori nga puna shumëvjeçare e suksesshme për qeverinë. "Mësimi kryesor," u përgjigj ai, "e kam mësuar që në fillimet e karrierës sime, kur u emërova në Lindjen e Mesme si këshilltar i një prej përfaqësuesve të autoriteteve lokale. Shefi im duhej të vinte në një fshat të caktuar çdo ditë për të zgjidhur konfliktet dhe për të zgjidhur çështje të tjera urgjente. Ardhja e tij shkaktoi një bujë të vërtetë - vendasit e rrethuan me kërkesa dhe u grindën me njëri-tjetrin për të ofruar kafe. Dhe kështu vazhdoi deri në mbrëmje, derisa u larguam. Në një mjedis të tillë, ai mund ta harronte lehtësisht qëllimin e vizitës së tij, nëse jo për një zakon të thjeshtë…

Para se të hynte në një fshat, ndalonte xhipin në anë të rrugës dhe pyeste: "Çfarë do të bëjmë sot në këtë fshat?" Ne iu përgjigjëm kësaj pyetjeje së bashku dhe më pas vazhduam. Duke u larguar nga fshati në fund të ditës, ai përsëri ndaloi xhipin në anë të rrugës dhe pyeti: “Si punuam? A keni mundur të përmbushni atë që keni vendosur të bëni?»

Ky zakon i thjeshtë është mësimi kryesor i mësuar nga Carendon. Çdo takim duhet të paraprihet nga përgatitja. Pas çdo takimi, është e nevojshme të vlerësohet progresi, të ndryshohet strategjia dhe të përgatitet për një raund të ri. Sekreti i negociatave efektive është i thjeshtë: përgatit, përgatit, përgatit.

Shumica e negociatave fitohen ose humbasin para se të fillojnë, në varësi të cilësisë së përgatitjes. Kushdo që shpreson për një "improvizim" të suksesshëm shpesh gabohet thellë. Edhe nëse njerëz të tillë arrijnë të arrijnë një marrëveshje, ata shpesh humbasin mundësitë për përfitime reciproke që mund të vijnë nga përgatitja. Sa më komplekse të jenë negociatat, aq më intensive duhet të jetë përgatitja.

Kur bëhet fjalë për përgatitjen, shumë njerëz ngrenë duart e tyre të zhgënjyer: "Por nuk mund të përballoj të humbas kohë duke u përgatitur!" Duket se përgatitja është në fund të listës së tyre të detyrave. Ose do të bjerë një telefonatë që kërkon një përgjigje urgjente, ose duhet të nxitoni për në një takim që nuk mund ta humbisni, ose lind një problem urgjent në familje…

Në fakt, nuk mund të përballoni të mos përgatiteni. Merrni kohë për t'u përgatitur, edhe nëse kjo do të thotë të shkurtoni vetë negociatat. Efektiviteti i negociatave do të rritet ndjeshëm nëse pjesëmarrësit e tyre shpenzojnë pjesën më të madhe të kohës së caktuar në përgatitje, dhe më pak në vetë negociatat.

Nuk ka dyshim se në shumicën e rasteve ne operojmë në korniza të ngushta kohore. Këshillat e mëposhtme për përgatitjen e negociatave e marrin parasysh këtë kufizim. Këto rekomandime (tabela e përgatitjes së shpejtë është dhënë në Shtojcën në fund të librit) mund të plotësohen në vetëm pesëmbëdhjetë minuta. Rregulli i përgjithshëm është: një minutë përgatitje për çdo minutë ndërveprim me palën tjetër.

Por si duhet përgatitur për negociata? Në negociata, si në udhëtime, gjëja më e rëndësishme është një hartë e mirë.

Hartimi i një rruge drejt një marrëveshjeje

Rruga drejt një marrëveshjeje të dobishme reciproke shënohet nga pesë pika të rëndësishme. Këto janë interesa, opsione për përmbushjen e këtyre interesave, standarde për zgjidhjen e drejtë të kontradiktave, alternativa për negociata dhe propozime.

1. Interesat

Negociatat, si rregull, fillojnë kur pozicioni i njërës palë bie ndesh me pozicionin e palës tjetër. Në tregtimin normal, mjafton që ju të përcaktoni pozicionin tuaj paraprakisht. Megjithatë, zgjidhja e përbashkët e problemit presupozon ankim ndaj interesave që përcaktojnë qëndrimet e të dyja palëve. Dallimi midis këtyre koncepteve është shumë i rëndësishëm. Një pozicion është një kërkesë specifike e shprehur në dollarë, cent, terma dhe kushte. Interesat janë motivet e paprekshme që ju motivojnë për të marrë një pozicion të caktuar, pra nevojat, dëshirat, shqetësimet, frikën dhe aspiratat. Për të arritur një marrëveshje që kënaq të dyja palët, së pari duhet të zbuloni interesat e secilës palë.

Tregoni interesat tuaja. Nëse nuk e dini destinacionin tuaj, nuk do të arrini kurrë atje. Për shembull, le të themi se keni një klient të pabindur që insiston në çmimin fillestar të shërbimeve tuaja. Në të njëjtën kohë, ai injoron koston e punës shtesë, nevoja për të cilën nuk mund të parashikohej paraprakisht. Në këto negociata, qëndrimi juaj mund të shprehet si më poshtë: "Dua të rris çmimin me tridhjetë për qind për të llogaritur kostot shtesë." Interesi juaj për të rritur çmimin mund të jetë për të mbajtur fitimin dhe për të mbajtur klientin të lumtur. Gjetja e interesave tuaja ndihmon një pyetje të thjeshtë: pse? Pse e dua këtë? Çfarë problemi po përpiqem të zgjidh?

Është shumë e rëndësishme të shpërndani interesat tuaja sipas rëndësisë. Përndryshe, ju mund të bëni gabimin shumë të zakonshëm duke sakrifikuar një interes thelbësor për një interes jo thelbësor. Nëse marrëdhënia me klientin premton të jetë shumë fitimprurëse, atëherë këtij interesi mund t'i jepet përparësia më e lartë. Interesi për të bërë një fitim në këtë projekt mund të zbehet në sfond, dhe i treti në listë do të jetë dëshira për të mos krijuar një precedent për punë shtesë falas.

Zbuloni interesat e palës tjetër. Negocimi është një rrugë e dyanshme. Zakonisht nuk mund të kënaqni interesat tuaja pa i kënaqur interesat e palës tjetër. Prandaj, është shumë e rëndësishme të kuptoni interesat e tyre - jo më pak të rëndësishme se tuajat. Ndoshta një klient i pabindur është i shqetësuar për të qëndruar brenda buxhetit dhe duke kërkuar të fitojë lavdërimin e shefit.

Mbaj mend që xhaxhai im Mel erdhi në zyrën time në Fakultetin Juridik të Harvardit në vizitën e tij të njëzet e pesë vjetorit. Ai më tërhoqi mënjanë dhe më tha: “E di, Bill, m'u deshën njëzet e pesë vjet për të harruar atë që mësova në Fakultetin Juridik të Harvardit. Sepse këtu më mësuan se e vetmja gjë e rëndësishme në jetë janë faktet. Kush ka të drejtë dhe kush e ka gabim. M'u deshën njëzet e pesë vjet për të kuptuar se po aq e rëndësishme, nëse jo më e rëndësishme se vetë faktet, është mënyra se si njerëzit i perceptojnë faktet. Nëse nuk e kuptoni këtë, nuk do të jeni kurrë në gjendje të mbyllni në mënyrë efektive marrëveshjet ose të zgjidhni mosmarrëveshjet.”

Gjëja më e rëndësishme në artin e negociatave është aftësia për të vënë veten në vendin e palës tjetër. Nëse po përpiqeni të ndryshoni pikëpamjet e tyre, atëherë së pari duhet t'i kuptoni ato pikëpamje.

Por si mund të mësoni për interesat e palës tjetër? Mundohuni ta shikoni problemin vetëm nga këndvështrimi i tyre dhe të kuptoni se për çfarë interesohen më shumë. Pastaj pyesni veten: a është e vështirë të bësh biznes me ta fare, apo është ky një devijim i përkohshëm nga norma? Cilat ngjarje në jetën e tyre profesionale apo personale mund të kenë ndikuar në qëndrimin e tyre ndaj jush? A kanë ata një reputacion për të qenë negociatorë të ndershëm dhe të drejtë? Nëse koha lejon, mund të bisedoni me njerëz që janë afër tyre - me miqtë, shokët e shkollës, klientët dhe vartësit. Sa më shumë të mësoni për palën kundërshtare, aq më të larta janë shanset për të ndikuar në të.

2. Opsione

Qëllimi i identifikimit të interesave të të dyja palëve është të përcaktohet nëse mund të gjenden opsione jo standarde për të përmbushur këto interesa. Shpikja e opsioneve reciprokisht të dobishme është shansi kryesor i një negociatori. Negociatorët efektivë nuk presin vetëm një byrek të një madhësie të njohur. Ata fillimisht kërkojnë mënyra për ta zmadhuar këtë byrek.

Nuk është gjithmonë e mundur të ruash pozicionin e dikujt, por shpesh është e mundur të kënaqësh interesat e dikujt. Ju mund të mos jeni në gjendje të rrisni çmimin me tridhjetë për qind, por mund të gjeni një opsion që do t'ju lejojë të përfitoni nga ky projekt dhe në të njëjtën kohë të kënaqni klientin. A është e mundur që një pjesë e punës shtesë të zhvendoset tek stafi i klientit? Dhe nëse e zgjasni projektin në vitin e ardhshëm financiar, në mënyrë që kostot shtesë të përfshihen në buxhetin e vitit të ardhshëm? Dhe a është e mundur të kompensohet rënia e fitimeve në këtë projekt duke hyrë në një marrëveshje për sasinë e konsiderueshme të punës në të ardhmen? Por, çka nëse mund t'i demonstroni klientit se puna shtesë do të rezultojë në kursime të konsiderueshme në kosto, disa prej të cilave mund të përdoren për të paguar për këto punë?

Një gabim shumë i zakonshëm në negociata është pamundësia për t'u larguar nga zgjidhja e vetme, pra nga pozicioni fillestar. Duke njohur ekzistencën e disa opsioneve, ju hapni rrugën për mundësi të reja, njëra prej të cilave mund t'i shërbejë interesave tuaja dhe të kënaqë palën tjetër.

Pengesa më e madhe për të shpikur opsione të reja është zëri i vogël në kokën tonë që vazhdon të përsërisë: "Kjo nuk do të funksionojë". Elementë të tillë të rëndësishëm të të menduarit si analiza kritike dhe vlerësimi mund të mbytin imagjinatën. Prandaj, është më mirë të veçohen këto funksione. Përmbahuni nga gjykimi për disa minuta dhe përpiquni të gjeni sa më shumë ide. Mos i hidhni ato që në shikim të parë duken të çuditshme - mbani mend se shumë nga shpikjet më të mrekullueshme të njerëzimit filluan me ide të çuditshme, të refuzuara nga të gjithë. Duke grumbulluar sa më shumë opsione të jetë e mundur, ju jeni në gjendje t'i analizoni ato dhe të vlerësoni se sa mirë janë në gjendje të kënaqin interesat tuaja dhe interesat e palës tjetër.

3. Standardet

Pasi ta keni zmadhuar byrekun, është koha të mendoni se si ta ndani. Por si mund të zgjidhni së bashku opsionin e duhur nëse interesat tuaja ndryshojnë nga interesat e palës së kundërt? Klienti dëshiron të paguajë sa më pak të jetë e mundur për punën, dhe ju dëshironi të merrni më shumë. Si të zgjidhet kjo kontradiktë? Ndoshta metoda më e zakonshme është mosmarrëveshja. Secila palë këmbëngul në pozicionin e saj, duke u përpjekur të detyrojë armikun të dorëzohet. E gjithë vështirësia qëndron në faktin se askush nuk dëshiron të kapitullojë. Mosmarrëveshja për meritat shumë shpejt zhvillohet në një përplasje ambiciesh. Një person që detyrohet të dorëzohet kujton humbjen e tij dhe përpiqet të hakmerret herën tjetër - nëse ka një herë tjetër.

Negociatorët e suksesshëm shmangin përplasjen duke e kthyer procesin e përzgjedhjes në një kërkim të përbashkët për një marrëveshje të drejtë dhe reciprokisht të dobishme. Ato bazohen në standarde të drejta të pavarura nga dëshirat e të dyja palëve. Një standard i pavarur është kriteri për të gjetur një zgjidhje të drejtë. Standarde të tilla të përbashkëta janë vlera e tregut, barazia, ligji, apo edhe mënyra se si zgjidhet një mosmarrëveshje e mëparshme.

Avantazhi i madh i standardeve është se të dyja palët janë në gjendje të bien dakord për atë që konsiderohet e drejtë, në vend që të këmbëngulin që njëra palë të pranojë tjetrën në një pikë. Është më e lehtë për një klient të pajtohet me një standard të tillë si norma e tregut sesa të paguajë një tarifë thjesht sepse e keni ngarkuar atë.

Për këtë arsye, duhet të konsideroni paraprakisht se cilat standarde mund të referohen në procesin e negociatave. Përgatitja e shtëpisë duhet të përfshijë një analizë të çmimeve të tregut, kritereve shkencore, kostove, standardeve profesionale dhe precedentëve. Armatosuni me argumente për të bindur.

4. Alternativat

Shumë shpesh, njerëzit hyjnë në negociata me qëllimin për të marrë atë që duan dhe fillojnë të marrin në konsideratë alternativat vetëm pasi hasin vështirësi serioze. Ky është një gabim klasik. Njohja e alternativave mund të përcaktojë suksesin në përmbushjen e interesave tuaja.

Qëllimi i një negocimi nuk duhet të jetë një marrëveshje. Fakti është se një marrëveshje është vetëm një mjet për të kënaqur interesat. Qëllimi i negociatave është të kuptoni se çfarë është më shumë në interesin tuaj: një marrëveshje apo një alternativë më e mirë për një marrëveshje të negociuar (BAT).

NAOS është një alternativë kur dilni nga loja. Kjo është mënyra më racionale e veprimit në mungesë të një marrëveshjeje. Nëse jeni duke negociuar me shefin tuaj për një rritje page, atëherë alternativa juaj më e mirë mund të jetë të punoni për një firmë tjetër. Nëse jeni duke bërë pazare me një shitës, biseda me një menaxher departamenti ose përdorimi i shërbimeve të një dyqani tjetër mund të konsiderohet si një BAT. Në rast se dy shtete po debatojnë për kushtet e tregtisë, një gjykatë ndërkombëtare mund të jetë alternativa më e mirë. Si rregull, shkuarja në NAOS çon në kosto shtesë dhe përkeqëson marrëdhënien - kjo është arsyeja pse ju po negocioni, duke u përpjekur të gjeni zgjidhjen më të mirë për problemin.

NAOS përcakton forcën e secilit negociator. Forca juaj si negociator nuk përcaktohet nga të qenit më i madh, më i vjetër ose më i pasur se pala tjetër, por nga cilësia e alternativës më të mirë ndaj zgjidhjes që negociohet. Një NAOS i zbatueshëm ju jep fuqinë për të arritur qëllimin tuaj. Sa më i mirë të jetë NAOS, aq më i fortë jeni.

Përcaktoni NAOS-in tuaj. Alternativa më e mirë ndaj zgjidhjes që diskutohet duhet të jetë matësi me të cilin i afroheni një marrëveshjeje të mundshme. Ekzistojnë tre lloje alternativash që duhet t'i merrni parasysh kur hartoni AKM.

Së pari, çfarë mund të bëni për të kënaqur interesat tuaja? Alternativa juaj kur dilni nga loja mund të jetë të kërkoni një furnizues tjetër (ose një klient tjetër nëse jeni shitës).

Së dyti, si mund të ndikoni tek pala tjetër që të respektojë interesat tuaja? Alternativa të tilla «interaktive» përfshijnë, për shembull, grevën dhe luftën. Dhe së treti, si ta vendosni palën tjetër në një situatë ku ajo do të promovojë interesat tuaja? Një alternativë që përfshin një "palë të tretë" mund të përfshijë rekursin në një ndërmjetës, arbitrazh ose gjykatë. Pasi të keni zhvilluar disa opsione alternative, zgjidhni midis tyre atë që i përshtatet më mirë interesave tuaja.

Mbani gjithmonë NAOS me vete. Nën presionin ekstrem dhe në prag të panikut, mund të përkëdhesh xhepin dhe të thuash: "Është në rregull edhe nëse kjo gjë shkon keq."

Zhvilloni NAOS-in tuaj. Si rregull, NAOS nuk shfaqet në një formë të gatshme - duhet të zhvillohet. Nëse alternativa nuk është shumë e mirë, duhet të ndërmerren hapa për ta përmirësuar atë. Kështu, për shembull, kërkimi për një pozicion tjetër në të njëjtën ndërmarrje nuk duhet të merret si NAOS. Është më mirë të bëni përpjekje dhe të ndryshoni vërtet punë. Nëse jeni duke shitur një shtëpi, mos hezitoni ta tregoni pasi një person ka treguar interes serioz; kërkoni për blerës të tjerë të mundshëm. Nëse kompania juaj rrezikon të merret nën kontroll nga një sulmues, përpiquni të gjeni blerës miqësorë ose merrni parasysh marrjen e një kredie për të blerë aksionet, duke e marrë kompaninë private.

Vendosni nëse keni nevojë për të negociuar. Pasi të keni formuluar alternativën më të mirë për marrëveshjen në diskutim, duhet t'i bëni vetes pyetjen: "A është e nevojshme të hyni fare në negociata?" A e keni pyetur ndonjëherë veten pse disa njerëz nuk pushojnë së përpjekuri për të negociuar me një shef despotik, kur duhet ta kishin lënë dorën shumë kohë më parë? Ose pse prindërit e dëshpëruar vazhdojnë t'u besojnë premtimeve të adoleshentëve të trazuar, secili i thyer aq shpejt sa i fundit? Zakoni, turpi, faji dhe frika të gjitha kontribuojnë, por arsyeja kryesore është se punonjësi ose prindërit kanë harruar alternativën më të mirë për zgjidhjen që po diskutohet. Nëse do të kishin menduar për NAOS-in, ata mund të kishin gjetur një mënyrë më të mirë për t'i shërbyer interesave të tyre pa pasur nevojë të negociojnë me një kundërshtar dinak dhe të pamëshirshëm.

Është e mundur që NAOS-i juaj të jetë më i mirë se çdo marrëveshje që mund të lidhni me këtë person. Mos harroni gjithashtu se vetë procesi i negociatave kërkon kosto të caktuara. Mund të marrë shumë kohë dhe përpjekje, dhe si rezultat, do t'ju duhet të braktisni të gjitha opsionet alternative. Prandaj, vendimi për fillimin e negociatave duhet të peshohet me kujdes.

Mos harroni rrezikun e mbivlerësimit të cilësisë së AKM tuaj. Shumë drejtues të kompanisë, pasi dëgjuan këshillat e avokatëve të sigurt në vetvete, refuzuan të negociojnë dhe shkuan në gjykatë, dhe më pas u gjendën në prag të kolapsit financiar. Si rezultat i ndonjë padie, greve apo lufte, njëra nga palët ndërluftuese - dhe ndonjëherë të dyja - zbulon se NAOS e saj nuk është aq e mirë sa mendonin. Nëse e dini paraprakisht se alternativa nuk është shumë tërheqëse, atëherë bëni çdo përpjekje për të arritur një marrëveshje.

Përcaktoni NAOS-in e palës kundërshtare. Njohja e alternativës më të mirë të palës tjetër mund të jetë po aq e rëndësishme sa formulimi i alternativës suaj. NAOS. Kjo ju jep një ide për sfidën që keni përpara: të krijoni një marrëveshje që tejkalon alternativën e tyre më të mirë. Ky informacion do t'ju ndihmojë të shmangni grackën e dyfishtë të mbivlerësimit ose nënvlerësimit të NAT-së së palës kundërshtare. Është plotësisht e mundur që NAOS-i juaj të jetë i dobët, por NAOS-i i palës kundërshtare mund të jetë gjithashtu i dobët. Shumë shitës dhe konsulentë janë të bindur se klientët e tyre janë në gjendje të depërtojnë menjëherë te konkurrentët. Ata shpesh nuk përfaqësojnë koston e vërtetë të ndërrimit të furnitorëve. Një vlerësim objektiv i alternativave më të mira të klientëve të tyre do t'u japë shitësve besim në negociata të vështira.

Nëse NAOS e palës kundërshtare përfshin përdorimin e forcës, atëherë ju keni mundësinë të përgatiteni paraprakisht për konfrontimin. Kështu, për shembull, nëse kompania juaj kërcënohet nga një sulmues, ju mund të ndryshoni statutin e kompanisë për ta bërë më të vështirë marrjen e një kontrolli armiqësor. Mendoni se si të neutralizoni efektin e veprimeve armiqësore të armikut.

5. Ofertat

Shqyrtimi i interesave dhe analiza e opsioneve hap rrugën për një zgjidhje krijuese të problemit. Miratimi i standardeve të drejta dhe zhvillimi i alternativave ndihmojnë për të zgjedhur opsionin e duhur, i cili do të formojë bazën e një propozimi për një marrëveshje të mundshme.

Për të formuluar një ofertë të arsyeshme, duhet të zgjidhni opsionin që i përshtatet interesave tuaja më të mira sesa NAOS. Ky opsion duhet gjithashtu t'i shërbejë interesave të palës kundërshtare më mirë se NAOS-i i tyre dhe duhet të bazohet në standarde të drejta kurdo që të jetë e mundur. Propozimi ndryshon nga versioni i zakonshëm në tërësi: propozimi është një marrëveshje e mundshme me të cilën jeni gati të pranoni.

Sigurisht, disa propozime mund ta përmbushin këtë kriter në të njëjtën kohë. Prandaj, është e dobishme të mbani parasysh tre opsione për një marrëveshje.

Për çfarë po përpiqeni? Shumë prej nesh e kanë zakon t'i vendosin vetes qëllime mjaft të thjeshta për të shmangur "dështimet". Për fat të keq, kërkesat e ulëta shpesh janë vetë-përmbushëse. Pala tjetër zakonisht nuk do t'ju japë atë që nuk kërkoni. Prandaj, nuk është për t'u habitur që ata që fillojnë me kërkesa të larta, por realiste, arrijnë një marrëveshje më të mirë. Por çfarë do të thotë "e vërtetë"? Kufijtë e realitetit përcaktohen nga drejtësia dhe alternativa më e mirë e palës tjetër. Vendosni qëllime të larta për veten tuaj.

• Filloni duke pyetur: “Çfarë marrëveshje po kërkoj? Çfarë do të kënaqë interesat e mia dhe në të njëjtën kohë do të heqë shqetësimet kryesore të palës tjetër - në mënyrë që të ketë një shans për të marrë marrëveshjen e tyre?

Për çfarë jeni të gatshëm të bini dakord? Shumë shpesh, nuk është e mundur të merrni gjithçka që dëshironi. Prandaj, është e dobishme t'i bëni vetes pyetjen e dytë: "Çfarë marrëveshje, edhe pse larg idealit, do të kënaqë interesat e mia kryesore në mënyrë që të mund të pajtohem me të?"

Çfarë do të durosh? Propozimi i tretë duhet të bazohet vetëm në vlerësimin e vetë AKM-së: “Cila marrëveshje do të kënaqë interesat e mia vetëm pak më mirë se alternativa më e mirë ndaj zgjidhjes në diskutim? Çfarë marrëveshje do të pranoj, ndonëse me vështirësi? Nëse nuk jeni në gjendje të arrini edhe një marrëveshje të tillë, ia vlen të mendoni të largoheni nga tryeza e bisedimeve dhe t'i drejtoheni një alternative. Ky opsion luan rolin e një "gardhi teli", duke ju kujtuar rreziqet e pranimit të një marrëveshjeje më të keqe se AKM.

Mendoni për këto tre lloje propozimesh jo si pozicione të ngurta, por si ilustrime konkrete të opsioneve të ndryshme për të kënaqur interesat tuaja. Ju nuk mund ta dini paraprakisht nëse pala kundërshtare do të pajtohet me propozimet tuaja. Përveç kësaj, në procesin e negociatave, shpesh ka një zgjidhje që i përshtatet edhe më mirë interesave tuaja - si dhe interesave të palës tjetër.

përsëritje

Përgatitja për një negociatë mund të bëhet më e lehtë duke e diskutuar atë me dikë tjetër. Një i huaj do t'i vlerësojë ata me një pamje të freskët; mund të sjellë ide të reja; ju bëjnë t'i kushtoni vëmendje pikave të dyshimta që mund të mos i keni vënë re; dhe, së fundi, t'ju sigurojë mbështetje morale. Prandaj, ia vlen të mendoni për të përsëritur negociatat me një koleg ose mik. Një avantazh shtesë i këtij procesi është se në këtë rast përgatitjet për negociata nuk mund të shmangen.

Në provë, parashtroni gjithçka që do t'i thoni palës kundërshtare, si dhe përgjigjet tuaja ndaj propozimeve të tyre. Në fund të fundit, avokatët ushtrojnë fjalime në gjyqe komplekse, politikanët provojnë intervista në media, drejtuesit e korporatave provojnë fjalime para aksionerëve - pse nuk bëni prova për negociata të vështira? Është më mirë të bëni gabime në prova me një mik apo koleg sesa në negociata reale.

Kërkojini një kolegu të luajë rolin e një kundërshtari dhe të testojë forcën tuaj të bindjes, aftësinë tuaj për t'u përqëndruar në interesat, opsionet dhe standardet. Kur të keni mbaruar, pyesni një koleg se çfarë funksionoi dhe çfarë jo. Si është të jesh kundërshtari yt? Çfarë duhet të ndryshoni në veprimet tuaja? Pastaj provoni përsëri derisa të arrini mirë. Nëse nuk mund të gjeni një koleg ose mik për të luajtur kundërshtarin, provoni të shkruani gjithçka që do të thoni dhe provoni me veten tuaj.

Mundohuni të parashikoni taktikat e palës tjetër dhe mendoni paraprakisht se si të reagoni ndaj tyre. Duke bërë këtë, ju do të zvogëloni gjasat që të jeni në befasi. Nuk do të hutoheni dhe do mund të thoni me vete: “Aha! E dija se këtu po shkonte”, dhe më pas ofrova një përgjigje të përgatitur. Kjo është vlera e përgatitjes.

Përgatitja për lundrim

Në mënyrë ideale, negociatat vazhdojnë siç e keni përshkruar në procesin e përgatitjes. Ju filloni duke parë interesat, duke u përpjekur të kuptoni se çfarë dëshiron vërtet secila palë. Pastaj diskutoni opsione të ndryshme, duke kërkuar mënyra për të përmbushur interesat e të dyja palëve. Ju po konsideroni një sërë standardesh të marrëveshjes së drejtë për të hekurosur kontradiktat. Dhe së fundi, ju shkëmbeni propozime, duke u përpjekur të arrini një marrëveshje të dobishme reciproke që është më e mirë për të dyja palët sesa t'i drejtoheni NAOS-it tuaj.

Megjithatë, në botën reale, përpjekjet tuaja për të përfshirë kundërshtarin tuaj në një proces të përbashkët të zgjidhjes së problemeve përballen me reagime të forta, ndjenja armiqësore, pozicione të ngurta, pakënaqësi të fortë dhe presion agresiv. Detyra juaj është të ndryshoni lojën dhe të kaloni nga konfrontimi në zgjidhjen e përbashkët të problemeve, duke e kthyer kundërshtarin tuaj në një partner negociator. Tani që keni një hartë të mirë me një rrugë drejt qëllimit tuaj, ju duhet të aplikoni një strategji përparimi për të kapërcyer pengesat që bllokojnë rrugën tuaj. Pesë kapitujt e ardhshëm i kushtohen përgatitjes për lundrim.

II. Zbatimi i një strategjie përparimi

1. Mos reagoni

Ngjituni në ballkon

Nëse shikoni nga afër se si njerëzit flasin me njëri-tjetrin, do të gjeni shembuj të panumërt reagimesh të pamenduara ndaj fjalëve të bashkëbiseduesit. Fatkeqësisht, shumica e bisedave shkojnë diçka si kjo:

BURRI (duke menduar se është fokusuar te problemi): Zemër, duhet të bëjmë diçka për shtëpinë. Një derrtari e vërtetë.

GRUAJA (duke e marrë atë si një sulm personal): Ju nuk dëshironi të ngrini as një gisht vetë! Ju as nuk e bëni atë që premtoni. Mbrëmë…

BURRI (duke e nderprere): E di. E di. Vetëm…

GRUAJA (duke mos dëgjuar): …keni premtuar të nxirrni plehrat. Dhe në mëngjes më duhej ta mbaja vetë.

BURRI (duke u përpjekur t'i rikthehet problemit): Vetëm mos pozoni. Thjesht doja të them se ne të dy…

GRUAJA (duke mos dëgjuar): Dhe ishte radha juaj të çoni edhe fëmijët në shkollë.

BURRI (i mërzitur): Dëgjo! I shpjegova se kisha një mëngjes pune.

GRUAJA (duke bërtitur): Pra, koha juaj është më e rëndësishme se e imja? punoj edhe une! Jam lodhur duke qenë gjithë kohës anash!

BURRI (duke u kthyer në një klithmë): Hesht! Dhe kush paguan shumicën e faturave?

Në këtë përleshje nuk kënaqen as interesat e burrit, i cili dëshiron të shohë rregull në shtëpi, as interesat e gruas, e cila kërkon më shumë ndihmë në punët e shtëpisë. Por kjo nuk e pengon çiftin. Veprimi shkakton reaksion, reagimi shkakton reaksion, dhe argumenti vazhdon. Sipas të njëjtit skenar, zhvillohet një mosmarrëveshje midis partnerëve të biznesit se kush do të zërë një zyrë në fund të korridorit, si dhe një mosmarrëveshje midis sindikatës dhe administratës për kushtet e një marrëveshje pune, ose një konflikt territorial midis Grupet etnike.

Tre reagime natyrore

Qeniet njerëzore janë makina reaguese. Në një situatë të vështirë, ne reagojmë natyrshëm në mënyrë refleksive, domethënë pa menduar. Këtu janë tre llojet më të zakonshme të reagimeve.

• goditi mbrapa. Kur përballeni me një sulm nga pala kundërshtare, ju instinktivisht nxitoni përsëri për të sulmuar, duke goditur kundër - sipas parimit "si të vijë, ashtu do të përgjigjet". Nëse kundërshtarët tuaj marrin një pozicion të ashpër dhe ekstrem, ju bëni pikërisht të njëjtën gjë.

Ndonjëherë një përgjigje e tillë u tregon kundërshtarëve tuaj se mund të luani në mënyrë të barabartë dhe i ndalon ata. Por shumë më shpesh, një strategji e tillë çon në një konfrontim të kotë dhe të kushtueshëm. Me reagimin tuaj ju justifikoni sjelljen e paarsyeshme të kundërshtarit tuaj. Ai mendon, “Unë supozova se doje të më merrje. Dhe këtu është prova.” Kjo shpesh pasohet nga një përshkallëzim i konfliktit - një grindje, presion i korporatës, veprim ligjor ose luftë.

Merrni, për shembull, një nga drejtuesit e një kompanie që ka zhvilluar një sistem të ri informacioni për prodhim. Zbatimi i sistemit kërkon pëlqimin e drejtuesve të ndërmarrjeve në të gjithë vendin. Një pëlqim të tillë e dhanë të gjithë drejtuesit, përveç drejtorit të fabrikës më të madhe në Dallas, i cili tha: “Nuk dua që njerëzit tuaj të fusin hundën në punët e mia. Unë duhet të jem përgjegjës për gjithçka që ndodh këtu. Unë mund të arrij pa ty." I ofenduar nga refuzimi, zhvilluesi i sistemit kërcënoi të ankohej te presidenti i kompanisë, por kjo vetëm e zemëroi më tej drejtorin. Rezultati: apeli për presidentin e kompanisë pati efektin e kundërt, duke treguar se zhvilluesi i sistemit të informacionit nuk është në gjendje të gjejë një gjuhë të përbashkët me kolegët. Për më tepër, presidenti refuzoi të ndërhynte në konflikt dhe sistemi i ri i informacionit mbeti një projekt.

Duke u kundërpërgjigjur, nuk ka gjasa të arrini kënaqësinë e interesave specifike dhe marrëdhëniet afatgjata ka të ngjarë të dëmtohen. Nëse e fitoni betejën, do ta humbni luftën.

Një vështirësi tjetër është se njerëzit që përdorin forcën zakonisht e dinë se çfarë po bëjnë. Është shumë e mundur që ata thjesht po llogarisin në një sulm hakmarrës. Duke iu dorëzuar një provokimi, ju filloni të luani lojën e tyre sipas rregullave të tyre.

• Jap. Reagimi i kundërt ndaj hakmarrjes është koncesioni. Pala tjetër mund t'ju vërë në një pozitë kaq të vështirë saqë do të dorëzoheni, qoftë edhe për t'i dhënë fund çështjes sa më shpejt që të jetë e mundur. Ajo ju bën presion, duke ju akuzuar për bllokimin e marrëveshjes. Dëshironi të mbani përgjegjësi për negociatat e stërzgjatura, marrëdhëniet e dëmtuara dhe një mundësi të humbur një herë në jetë? A nuk është më mirë të biesh dakord vetëm me kundërshtarët?

Shumë njerëz bëjnë marrëveshje dhe pastaj godasin ballin të nesërmen në mëngjes, duke bërtitur të dëshpëruar: “Si mund të kisha qenë kaq budalla? Me çfarë rashë dakord? Shumë prej nesh nënshkruajnë kontrata - për shembull, kur blejnë një makinë - pa lexuar shënimet e shtypura me shkronja të vogla. Pse? Për shkak se shitësi është në mendjen tonë, fëmijët duan të kthehen në shtëpi me një makinë të re dhe ne kemi frikë se do të dukemi budallenj duke bërë pyetje për një kontratë që nuk mund ta kuptojmë gjithsesi.

Koncesioni zakonisht çon në një rezultat të pakënaqshëm. Ju ka mbetur një ndjenjë e pakëndshme se jeni "qitur". Për më tepër, duke e bërë këtë ju justifikoni sjelljen e pahijshme të palës kundërshtare dhe fitoni një reputacion si një i dobët, të cilin kundërshtarët tuaj aktualë dhe të ardhshëm nuk do të mungojnë ta shfrytëzojnë. Në të njëjtën mënyrë që kënaqja me tekat e fëmijëve vetëm sa e përforcon sjelljen e tillë të fëmijës, dorëzimi ndaj një personi agresiv provokon shpërthime agresioni në të ardhmen. Ndoshta karakteri i tmerrshëm i shefit ose klientit ju duket plotësisht i pakontrollueshëm, por nuk është kështu - personazhi mund të kontrollohet. Nuk ka gjasa që ata të bëjnë të njëjtat skandale me eprorët e tyre.

Ndonjëherë ne humbasim dhe fillojmë të kënaqim personin e shfrenuar, duke ngushëlluar veten me iluzionin se lëshimi do të ndihmojë të heqim qafe një herë e përgjithmonë prej tij dhe nuk do të kemi më nevojë të merremi me të. Sidoqoftë, më shpesh këta njerëz kthehen, duke kërkuar lëshime të reja. Në fund të fundit, qetësia ka një anë negative. Është e kotë të shpresosh se duke ushqyer një tigr me mish do ta bësh atë vegjetarian.

• Për të prishur marrëdhëniet. Reagimi i tretë instinktiv është ndërprerja e marrëdhënieve me një person ose kompani me të cilat është e vështirë të përballesh. Ne divorcohemi nga bashkëshorti, lëmë punën ose lëmë një projekt të përbashkët.

Ndonjëherë kjo strategji jep rezultat. Ndodh që është më mirë të prishësh marrëdhëniet personale apo biznesi sesa të poshtërohesh apo të përfshihesh në konflikte të pafundme. Në disa raste, hendeku ndihmon për të vendosur kundërshtarin në vend, dhe ai fillon të sillet në mënyrë më inteligjente.

Megjithatë, kostoja materiale dhe emocionale e hendekut është shumë e lartë. Kjo është humbja e një klienti, kolapsi i një karriere ose prishja e një familjeje. Më shpesh, prishja e një marrëdhënieje është rezultat i një nxitimi, për të cilin më vonë pendohemi. Secili prej nesh ka të njohur që, të zhgënjyer nga shefi ose bashkëshorti, ndërpresin me nxitim marrëdhëniet pa i dhënë vetes një shans për t'i përmirësuar ato. Shpesh ata keqinterpretojnë sjelljen e kundërshtarit dhe nuk përpiqen të arrijnë një mirëkuptim. Zakoni i përfundimit të marrëdhënieve çon në stanjacion - nuk arrini kurrë asgjë dhe duhet të filloni nga e para.

Rreziku i reagimit instinktiv

Me një reagim instinktiv, ne harrojmë interesat tona. Merrni parasysh reagimin e Pentagonit ndaj krizës së pengjeve në Iran të viteve 1979-1981.

Menjëherë pas marrjes së pengjeve, një gazetar pyeti një zyrtar të Pentagonit se çfarë ndihme mund të ofronte ushtria për t'i liruar ata. Zyrtari u përgjigj se çdo veprim do të rrezikonte jetën e qytetarëve amerikanë. Pentagoni, vazhdoi ai, po zhvillon masa të ashpra që duhen marrë pas lirimit të pengjeve. Por arsyetimi i tij është i palogjikshëm. Pse studentët iranianë do t'i lironin pengjet nëse e dinë me siguri se do të pasojë ndëshkimi nga Shtetet e Bashkuara? Pentagoni bëri një gabim shumë të zakonshëm duke ngatërruar hakmarrjen me rezultatet.

Shpesh pala e kundërt po mbështet në reagimin tuaj instinktiv. Viktima e parë e sulmit është objektiviteti juaj - një cilësi thelbësore për negociata efektive. Kundërshtarët po përpiqen t'ju ngatërrojnë dhe t'ju privojnë nga aftësia për të menduar qartë dhe logjikisht. Ata duan të të karrem si një peshk dhe të të bëjnë të bësh atë që duan. Ia vlen t'i nënshtroheni emocioneve - dhe ju jeni në grep.

Forca e palës kundërshtare varet kryesisht nga aftësia për të provokuar një reagim instinktiv tek ju. A keni menduar ndonjëherë pse një grup i vogël terroristësh në Lindjen e Mesme arrijnë të tërheqin vëmendjen e gjithë botës dhe t'i heqin gjumin liderit nga fuqia më e fuqishme në planet? Për ta bërë këtë, mjafton të kapni një amerikan duke ecur në rrugë. Vetë rrëmbyesit nuk kanë ndonjë fuqi domethënëse - është reagimi i shoqërisë amerikane që i bën ata të fortë.

Madje nëse reagimi instinktiv nuk ju bën të bëni një gabim serioz, rezultati është një cikël veprim-përgjigje kundërproduktive. Pyete një grua pse po i bërtet burrit të saj dhe do të dëgjosh përgjigjen: "Sepse ai po më bërtet mua". Bëni të njëjtën pyetje burrit tuaj dhe ai do të thotë të njëjtën gjë: "Sepse ajo më bërtet". Një reagim instinktiv vetëm sa e përkeqëson problemin. Duhen dy për të debatuar, ashtu si tango.

Ngjituni në ballkon

Nëse ju urreni të dëgjoni se po kontribuoni në zhvillimin e një rrethi vicioz veprimi dhe reagimi, unë nxitoj t'ju siguroj - ju mund ta prishni këtë cikël në çdo kohë, dhe në mënyrë të njëanshme. Si? Mos reagoni. Nga kursi fillestar i fizikës, ne e dimë se "për çdo veprim ka një reagim të barabartë dhe të drejtuar në mënyrë të kundërt". Sidoqoftë, ky ligj i Njutonit zbatohet vetëm për objektet e pajetë, dhe jo për psikikën njerëzore. Objektet janë të përgjegjshme. Një person është në gjendje të frenojë reagimin.

Historia e O. Henrit, "Shefi i të Kuqve", është një ilustrim i gjallë i kufizimit të pushtetit që mund të jetë. Prindërit, të cilëve iu rrëmbye djali, nuk kanë reaguar në asnjë mënyrë ndaj kërkesave të rrëmbyesve. Me kalimin e kohës, djali u shndërrua në një barrë për kriminelët dhe ata ishin gati të paguanin prindërit e tyre për të marrë fëmijën. Historia zbulon një lojë psikologjike, e cila përcaktohet nga reagimi i një personi. Duke frenuar reagimin instinktiv, prindërit shkatërruan planet e kriminelëve.

Pasi të jeni në një situatë të vështirë, duhet të tërhiqeni, të mblidhni mendimet tuaja dhe të vlerësoni në mënyrë objektive gjendjen e punëve. Imagjinoni që negociatat po zhvillohen në skenën e teatrit dhe ju po ngjiteni në ballkonin e varur mbi skenë. "Ballkoni" është një metaforë për shkëputjen psikologjike. Nga lartësia e ballkonit, ju mund të analizoni me qetësi konfliktin, pothuajse si një vëzhgues i jashtëm. Ju mund të bëni propozime konstruktive në emër të të dyja palëve dhe të kërkoni një zgjidhje të kënaqshme për mosmarrëveshjen.

Në artin e lashtë japonez të shpatës, studentët inkurajohen të shikojnë kundërshtarin e tyre sikur të ishin një mal i largët. Samurai i madh Musashi e quajti atë "një vështrim nga larg në gjërat e afërta". Ky përkufizim është plotësisht i zbatueshëm për pamjen nga ballkoni.

Të ngjitesh në ballkon do të thotë të distancohesh nga impulset dhe emocionet natyrore.

Në këtë drejtim, është tregues shembulli i Janet Jenkins, e cila hyri në një marrëveshje shumë milionëshe për të shitur programe televizive në një rrjet kabllor. Një orë pas fillimit të raundit final të negociatave me një përfaqësues të rrjetit kabllor, kreu i kompanisë shpërtheu në zyrë. Ai kritikoi produktin e Janet, vuri në dyshim integritetin e saj personal dhe kërkoi ndryshime rrënjësore në kushtet e kontratës. Megjithatë, Xhenet arriti të përmbajë emocionet e saj dhe mendërisht "të ngjitet në ballkon". Ajo e kuptoi se duke u mbrojtur ose duke kundërsulmuar, ajo vetëm do t'i hidhte benzinë ​​zjarrit dhe nuk do t'i afrohej më shumë kontratës. Kështu që ajo vetëm e la kreun e kompanisë të flasë. Pasi mbaroi fjalimin e tij të zemëruar dhe u largua, Xhenet kërkoi falje për një minutë - gjoja për të bërë një telefonatë, por në fakt për t'u qetësuar.

Kur ajo u kthye në tryezën e bisedimeve, përfaqësuesi i rrjetit kabllor e shikoi atë dhe e pyeti: "Pra, të kthehemi atje ku e lamë?" Me fjalë të tjera, ai po e bënte të ditur: “Injoroni atë që thotë shefi. Ai thjesht po lëshonte avull. Le t'i kthehemi biznesit.» Nëse Xhenet nuk do të ishte në gjendje të përmbahej, negociatat do të kishin shkuar shumë larg. Por ajo "u ngjit në ballkon" dhe ishte në gjendje të përfundonte me qetësi negociatat, duke bërë një marrëveshje.

Duhet «të ngjiteni në ballkon» përpara se të fillojnë negociatat - si përgatitje. Përveç kësaj, është e nevojshme që në rastin e parë të "ngjiteni në ballkon" në procesin e negociatave. Sjellja e palës së kundërt do t'ju provokojë vazhdimisht në një reagim instinktiv. Por ju nuk duhet të harroni për asnjë moment qëllimin përfundimtar.

Qëllimi juaj është një marrëveshje që i përshtatet më mirë interesave tuaja sesa alternativa më e mirë. Përveç kësaj, marrëveshja duhet të plotësojë edhe interesat e palës kundërshtare. Pasi të keni një qëllim, duhet të përqendroheni në arritjen e tij. Nuk eshte e lehte. Kur jeni të zemëruar ose në qoshe, dëshironi të sulmoni kundërshtarin tuaj. Depresioni dhe frika shkaktojnë dëshirën për të lënë dhe për t'u larguar. Si të përballeni me reagimet tuaja natyrore?

Emërtoni lojën

Shumë shpesh jeni aq të zhytur në atë që po ndodh saqë nuk jeni të vetëdijshëm për reagimin tuaj. Prandaj, detyra juaj e parë është të kuptoni taktikat e palës së kundërt. Paraardhësit tanë të largët besonin se ishte e mundur të neutralizonim një frymë të keqe duke e quajtur atë me emër. E njëjta gjë vlen edhe për truket e pandershme - njohini ato dhe ata do të humbasin fuqinë e tyre.

Tre lloje taktikash

Taktikat janë të shumta, por të gjitha ato mund të klasifikohen në tre kategori: frenuese, agresive dhe mashtruese.

• Pengesa. Taktika e pengimit është refuzimi i çdo lëshimi. Pala kundërshtare mund t'ju bindë se nuk kanë vend për të manovruar dhe se opsioni i tyre i vetëm është pozicioni i tyre. Pengimi mund të marrë formën e një fakti të kryer: “Ajo që është bërë është bërë. Asgjë nuk mund të ndryshohet.” Ndonjëherë pala kundërshtare i referohet politikës së kompanisë: “Nuk mund t'ju ndihmoj. Është politika e kompanisë.» Mund të apelohet edhe për angazhimet e mëparshme: "Unë premtova se do të heq dorë nga posti i kreut të sindikatës nëse nuk do të merrja një rritje prej tetë për qind." Pala tjetër mund të përdorë vonesa të pafundme: "Ne do t'ju kontaktojmë." Ose do të dëgjoni një deklaratë kategorike: “Si të duash. Ju mund të mos jeni dakord.» Ata refuzojnë çdo ofertë tjetër.
• Sulmet. Sulmet janë një praktikë agresive e krijuar për t'ju frikësuar deri në pikën ku jeni dakord me kushtet e kundërshtarit tuaj. Ndoshta forma më e zakonshme e sulmit është kërcënimi i pasojave nëse nuk e pranoni ofertën e tyre: "Dakord, ose përndryshe ..." Pala tjetër mund të kritikojë ofertën tuaj ("Numrat tuaj nuk mblidhen!"), Kompetenca juaj (" Jeni i ri në këtë pozicion, apo jo?”), statusi dhe autoriteti juaj (“Duam të flasim me atë që në të vërtetë merr vendimet!”). Agresori do t'ju ofendojë, do t'ju ngacmojë dhe do t'ju zemërojë derisa t'ia dalë.
• Truket. Ndërhyrja është një taktikë e krijuar për të marrë lëshime me mjete mashtruese. Në këtë rast, pala tjetër përdor besimin tuaj - ju i konsideroni kundërshtarët të ndershëm dhe të sinqertë. Një nga këto truke është manipulimi i të dhënave, domethënë përdorimi i numrave të rremë, të fryrë ose të paqëndrueshëm. Një truk tjetër është “mungesa e autoritetit”, ku kundërshtari përpiqet të të bindë se ka autoritetin e duhur dhe pasi merr lëshime nga ti, pretendon se vendimet i merr dikush tjetër. Një truk tjetër quhet "shtesa", kur pala tjetër bën kërkesa shtesë pasi të bindin se është arritur një marrëveshje.

Njihni taktikat

Për të kundërshtuar me sukses taktikat e kundërshtarit tuaj, duhet t'i njihni ato.. Nëse e kuptoni se pala tjetër po përdor taktika filibuster, atëherë ka më pak gjasa të besoni mungesën e fleksibilitetit të tyre. Pasi të keni njohur sulmin në kohë, nuk do të bëheni viktimë e frikës dhe shqetësimit, dhe duke parë mashtrimin në kohë, nuk do t'i nënshtroheni mashtrimit.

Le ta ilustrojmë këtë me një shembull.

Zoti dhe zonja Albin sapo kishin shitur shtëpinë e tyre—ose kështu menduan ndërsa i paketonin gjërat për t'u shpërngulur. Por më pas blerësi, z. Meloni, kërkoi një vonesë prej katër muajsh në nënshkrimin e dokumenteve sepse ai nuk mund të shiste. shtëpinë e tij. Për më tepër, ai nuk pranoi t'i paguante dëmshpërblimin familjes Albin për vonesën. Ata, nga ana tjetër, thanë se do të kërkonin një blerës tjetër. “E dini, - iu përgjigj zoti Meloni, - ju jeni shumë me fat që merreni me mua. Do të kishte nga ata që do t'ju padisnin për përpjekjen për t'i shitur shtëpinë një tjetri. Procedurat mund të zvarriten për shumë vite, dhe gjatë gjithë kësaj kohe prona juaj do të ishte në arrest… Por ne jemi pothuajse miq dhe jam i sigurt se do të jemi në gjendje t'i shmangim të gjitha këto telashe.

Pasi i tha lamtumirë zotit Meloni, zoti Albin mori një psherëtimë të lehtësuar dhe i tha gruas së tij: “Falë Zotit nuk do të padisë. Përndryshe do të rrinim këtu për vite të tëra. Ndoshta t'i japë atij pak? Për të cilën zonja Albin u përgjigj: “Zemër, sapo u frikësova shumë mirë dhe as nuk e vure re. Ai duhet të paditet dhe ne duhet të merremi me të në përputhje me rrethanat.” Z. Albin reagoi ndaj taktikave të zotit Meloni pikërisht ashtu siç synonte zoti Meloni, nga frika. Por zonja Albin arriti të shtypte emocionet e saj teksa njohu lojën.

Më shpesh, këto truke kanë sukses për shkak të injorancës suaj. Supozoni se një klient ju thotë se është i kënaqur me marrëveshjen, por që partneri i tij nuk do ta nënshkruajë kontratën pa ndryshime të rëndësishme. Duke mos kuptuar se ai po përdor një partner si një "djalë i keq", ju mund të pajtoheni pafajësisht me ndryshimet në kontratë. Pasi të keni kuptuar taktikat e palës së kundërt, do të jeni në roje.

Gjëja më e vështirë për të njohur gënjeshtrat. Duhet të kërkoni mospërputhje — ndërmjet fjalëve të kundërshtarëve dhe deklaratave ose veprimeve të tyre të mëparshme, shprehjeve të fytyrës, gjuhës së trupit, intonacioneve, e kështu me radhë. Gënjeshtarët dinë të manipulojnë fjalët, por kontrolli i eksitimit që ndryshon timbrin e zërit është shumë më i vështirë. Është po aq e vështirë të kontrollosh simetrinë e fytyrës – për shembull, buzëqeshja e një gënjeshtari mund të dalë e shtrembër. Sidoqoftë, mbani mend se ankthi mund të shkaktohet nga shkaqe të tjera dhe se një shenjë e vetme nuk mund të mbështetet. Ju duhet të kërkoni një grup shenjash.

Të shikosh taktikat e kundërshtarit do të thotë të jesh i vëmendshëm, por jo tepër i dyshimtë. Ndonjëherë sjellja e një personi thjesht keqinterpretohet. Një nga imazhet më të famshme të politikës në historinë e kohëve të fundit është kryeministri sovjetik Nikita Hrushovi duke përplasur këpucën e tij në podium gjatë fjalimit të tij në OKB në vitin 1960. Të gjithë e morën marifetin e tij si një taktikë që synonte të frikësonte Perëndimin - një njeri që troket këpucët e tij në podium mund, pa hezitim, të përdorë një armë bërthamore. Tridhjetë vjet më vonë, djali i Hrushovit, Sergei, shpjegoi se kjo nuk ishte ajo që babai i tij kishte në mendje. Hrushovi, i cili mezi kishte qenë jashtë Bashkimit Sovjetik, dëgjoi se Perëndimit i pëlqenin debatet e nxehta politike. Kështu ai i tregoi audiencës atë që mendonte se donin të shihnin. Të pranishmit u tronditën, dhe vetë Hrushovi ishte më i befasuar nga kjo. Ai thjesht po përpiqej të dukej si "i dashuri i tij". Ajo që është bërë sinonim i paparashikueshmërisë së rusëve ishte në fakt rezultat i keqkuptimeve të përbashkëta midis njerëzve të kulturave të ndryshme.

Prandaj, duhet të ndizni radarin, por mos mbani forca të blinduara. Vini re mendërisht një mashtrim të mundshëm ose sulm të fshehtë. Neutralizoni atë me njohuri dhe merrni parasysh si një probabilitet, jo si një fakt të pakundërshtueshëm. Kërkoni prova shtesë, duke kujtuar se kundërshtarët e vështirë rrallë kufizohen në ndonjë taktikë të vetme.

Stërvitje nga Boris Polgeim në Sinton

• Negociatat pa humbje

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​