Përmbajtje
Përshëndetje të dashur lexues të blogut! Modeli i vendimmarrjes Vroom-Yetton i lejon liderit të zgjedhë stilin që do të jetë më optimali për një problem dhe situatë të caktuar.
Disa informacione të përgjithshme
Më parë kemi shqyrtuar stile të ndryshme të menaxhimit, të cilat varen nga personaliteti i liderit dhe tiparet e karakterit të tij. Merrni, për shembull, stilin autoritar, të përshkruar në detaje në artikullin "Forma dhe metodat themelore të stilit të menaxhimit të direktivës", dhe kështu, nëse mbani mend, përveç aspekteve të tij pozitive, ka edhe shumë negative që të bëjë më shumë dëm sesa mirë.
Nëse shefi i direktivës krijon kushte të vështira për zbatimin e një projekti, disa punonjës “do të bien jashtë”, sepse atyre u duhet dhënë mundësia të shprehen lirshëm, të krijojnë dhe të jenë krijues. Kjo çon në përfundimin se është e nevojshme jo vetëm të jemi në gjendje të rindërtojmë dhe përshtatemi, por edhe të kuptojmë se në çfarë situate do të jetë më i përshtatshmi një stil menaxhimi.
Victor Vroomm dhe Philip Yetton besojnë se ekzistojnë pesë lloje të udhëheqjes, ndër të cilat është e pamundur të veçohen edhe disa nga më të mirat dhe më të gjithanshmit, secila prej tyre zgjidhet drejtpërdrejt për situatën.
5 lloje të udhëzimeve
A1 është autokratike. Kjo është, përafërsisht, një kapje e plotë e pushtetit. Ju vetë zbuloni kompleksitetin dhe merrni një vendim duke përdorur vetëm informacionin që keni për momentin. Punonjësit tuaj mund të mos dinë as për të gjithë këtë proces.
A2 është më pak, por ende autokratike. Vartësit tashmë e kuptojnë pak atë që po ndodh, por sepse japin informacion për një problem të mundshëm, por, si në versionin e mëparshëm, ata nuk marrin pjesë. Kërkimi i alternativave është ende prerogativë e drejtorit.
C1 - konsultimi. Autoritetet mund të shprehin disa nuanca emocionuese për vartësit e tyre, vetëm ata do të kërkojnë mendimin e tyre veç e veç. Për shembull, fillimisht thirrja e një punonjësi në zyrë për një bisedë, pas tjetrit. Por, pavarësisht se ai ua shpjegon të gjithëve situatën aktuale dhe kërkon një mendim në lidhje me të, ai përsëri do të nxjerrë përfundime vetë dhe ato mund të jenë krejtësisht të kundërta me mendimet e punonjësve.
C2 është një lloj më konsultativ. Në këtë variant mblidhet një grup punëtorësh të cilëve u bëhet një pyetje shqetësuese. Pas kësaj, të gjithë kanë të drejtë të shprehin këndvështrimin dhe idetë e tyre, por drejtori do të marrë një vendim në mënyrë të pavarur, pavarësisht nga mendimet e deklaruara më parë të punonjësve.
G1 - grup, ose quhet edhe kolektiv. Prandaj, drejtori i kompanisë provon rolin e kryetarit, i cili vetëm rregullon diskutimin, por nuk ka shumë ndikim në rezultat. Grupi zgjedh në mënyrë të pavarur mënyrën më të rehatshme dhe efektive për të zgjidhur problemin përmes stuhisë së ideve ose thjesht në formën e një bisede, si rezultat i së cilës numërohen votat. Fiton respektivisht ai për të cilin kishte shumicë.
vizatimi i pemës
Për ta bërë më të lehtë për menaxherin të përcaktojë se cilin opsion të zgjedhë, Vroomm dhe Yetton zhvilluan gjithashtu të ashtuquajturën pemë vendimi, duke iu përgjigjur gradualisht pyetjeve të treguara në të, u bëhet më e qartë autoriteteve se ku të ndalen.
Hapat e vendimit
- Përkufizimi i detyrës. Hapi më i rëndësishëm është sepse nëse identifikojmë problemin e gabuar, do të humbim burime, përveç kësaj, do të humbim kohë. Prandaj, ia vlen të merret seriozisht ky proces.
- Ndërtimi i modelit. Kjo do të thotë se ne do të përcaktojmë saktësisht se si do të shkojmë drejt ndryshimeve. Për të qenë më të saktë, këtu theksojmë qëllimet, prioritetet, si dhe planifikojmë aktivitetet dhe caktojmë të paktën afate të përafërta për zbatimin.
- Kontrollimi i modelit për realitetin. Ndoshta disa nuanca nuk u morën parasysh, kjo është arsyeja pse rezultati nuk do të jetë ashtu siç pritej, vetëm sepse do të shfaqen vështirësi të paparashikuara që mund të ishin parashikuar paraprakisht. Prandaj, gjatë kësaj periudhe, pyesni veten ose kolegët tuaj: “A i kam marrë parasysh gjithçka dhe e kam futur në listë?”.
- Pjesë praktike direkt — vënia në veprim e ideve dhe planeve të zhvilluara më parë.
- Përditësimi dhe përmirësimi. Në këtë fazë merren parasysh mangësitë e shfaqura në pjesën praktike për të rafinuar modelin. Kjo ndihmon për të marrë rezultatet e pritura të aktiviteteve në të ardhmen.
kriteret
- Përfundimet duhet të jenë të balancuara, me cilësi të lartë dhe efektive.
- Menaxheri duhet të ketë përvojë të mjaftueshme në situata të tilla. Ai duhet të kuptojë se çfarë po bën dhe në çfarë mund të çojnë veprimet e tij. Dhe gjithashtu e rëndësishme është posedimi i informacionit të besueshëm në mënyrë që të mos ketë situata të sikletshme për shkak të aksesit të kufizuar në të.
- Problemi duhet të strukturohet dhe çdo pjesëmarrës që përpiqet ta përballojë duhet të kuptojë shkallën në të cilën shfaqet.
- Konsistenca me vartësit në rastet kur përdoret një lloj jo-drejtues, si dhe pajtimi i tyre për metodat e përdorura.
- Në varësi të përvojës së kaluar, është e nevojshme të ndërlidhen gjasat se si autoritetet mund të mbështeten në mbështetjen e punonjësve të tyre.
- Niveli i motivimit të vartësve, përndryshe, siç e dini, do të jetë e vështirë të arrihen rezultatet e dëshiruara nëse punonjësit nuk janë të interesuar të promovojnë kompaninë.
- Është gjithashtu e rëndësishme që të jeni në gjendje të parashikoni mundësinë e një konflikti midis anëtarëve të grupit, i cili kërkon mënyra për të përballuar problemin.
Përfundim
Dhe kjo është e gjitha për sot, të dashur lexues! Siç e kuptoni, modeli Vroomm-Yetton është i situatës, prandaj provoni çdo lloj menaxhimi në praktikë për të kuptuar se si jeni në gjendje të përshtateni dhe të jeni fleksibël. Unë rekomandoj të lexoni artikullin "Cilësitë personale të një udhëheqësi modern: cilat duhet të jenë dhe si t'i zhvilloni ato?". Kujdesuni për veten dhe të dashurit!
Materiali u përgatit nga Zhuravina Alina.